综合预算控制的管理方法和组织保障，小伙伴经常遇到这个问题。以下是职称评审网整理的相关内容。让我们看看。
一、综合预算控制管理办法
综合预算管理体系的主要内容包括：一般规则、预算组织、预算编制、预算管理体系、预算控制与分析、预算评估、激励和附件。综合预算按预算期的长度分为年度预算和月度预算。年度预算期限为1月1日至12月31日，以下公司销售预算为起点，编制年度销售、生产、采购、费用、资本支出等预算，形成年度预算。年度预算的总目标必须分解并实施到每个季度，列出季度目标，以便于季度检查，以确保年度目标的实现。年度预算是制定季度目标的重要依据。月度预算的期限从月初到月底。根据年度预算和月度经营情况，编制公司资本平衡和成本管理的月度资本预算。
1、总则
综合预算管理体系是根据企业发展战略逐层分解、总部各部门及下属公司发布经营目标、管理经营活动、评价业绩的内部管理会计体系。通过综合预算管理，管理层可以及时发现和解决企业经营过程中遇到的问题，及时制定强有力的经营应对策略，提高管理水平，建立企业的核心竞争力。综合预算管理的目的是管理企业生产经营活动的整个过程，以一系列预算、控制、协调、评估为手段，最终实现企业的战略目标。综合预算管理体系由一系列预算和差异分析表、相应的系统和说明组成，根据企业经济活动前后连接、相互关联、有序安排形成完整的报表体系，完全反映了企业对未来经济活动的预期。通过分析和比较经营结果，可以控制企业经营活动的过程，促进企业经营目标的完成。
2.预算组织
全面预算管理组织机构一般包括总经理办公会议的预算专项会议、财务部以及预算责任体系。总经理办公会是实施全面预算管理的最高机构，在预算组织机构中居于核心地位，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报，总部参加会议的主持人是公司总经理；与会人员是总会计师、副总经理、公司各部门经理。全面预算管理组织机构的常设部门为财务部，由其负责预算相关事项的日常处理和预算的整理汇编。
总经理办公室会议是综合预算管理的最高机构。其职责为：组织公司相关部门论证，确定年度业务目标，确定预算政策，根据业务目标审批年度预算，听取季度末公司预算实施报告，审查各部门提出的预算调整计划。
财务部职责：参加预算总经理办公会会议，向其他部门传达预算编制政策和程序，具体指导各部门的预算编制；根据预算编制政策，初步检查各部门编制的预算草案是否符合公司预算目标，汇总后编制公司总体预算草案和试算平衡，编制年度和季度损益表报总经理办公室会议批准；月度预算由财务部审核，试算平衡后提交财务部经理批准；在预算执行过程中，监督、检查和控制各部门的预算执行情况；预算执行完成后，按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告，每月预算提交预算执行反馈给各部门，每季度向总经理办公室提交预算差异分析报告；各部门提出的预算调整计划的初步审查；协助总经理办公室协调处理预算执行过程中的一些问题，并在权限范围内批准预算外支出。
根据集团企业的实际情况，集团企业的所有组成部门都是预算责任制的成员。各部门应根据实际情况设立专职或兼职预算经理。部门预算实行主要负责人责任制，部门负责人负责预算的审查和执行，并对执行结果负责。
3.编制预算
公司预算编制的基本原则是围绕集团企业的年度经营目标，服务于实现集团企业的经营目标。自上而下，自下而上，所有员工都与工作计划密切相关。以责任中心为单位，以销售为起点，确保集团企业年度经营目标的实现。总成本的增长率低于总收入的增长率。预算编制是实施综合预算管理的重要环节，编制质量直接影响预算的实施结果。预算编制必须在总经理办公会决定的预算编制政策的指导下进行。
预算编制政策应包括以下内容：公司年度业务指标（如销售、利润等）、公司成本管理政策（主要影响部门管理成本，如交通规定等）、公司固定资产管理政策（信息网络建设等固定资产投资可能导致通信和交通成本降低，但折旧成本上升）、公司资本经营政策（如证券市场投资、收购合并（股票或现金）等对现金的影响）。
编制预算主要有以下两种方法。一是增量预算法，根据基期水平分析预算期业务量水平及相关影响因素的变化，通过调整基期项目和数量编制相关预算。二是零基预算法，基于零预算法，主要用于销售成本、管理成本等预算，采用零基预算法编制成本预算，不考虑以往成本项目和成本金额，主要根据预算期的需要和可能性分析成本项目和成本金额的合理性，综合平衡成本预算。
根据预算期限的长短，企业集团的预算体系分为年度预算体系和月度预算体系。年度预算的编制，从预算年度的X开始X月XX日开始至XX月XX日全部编制完成。月度预算编制，从预算月上一个月的X开始X日开始至XX每日编制完成。总部、财务部、行政部一般提供变更费用计算依据、固定费用历史数据等预算依据，各部门应积极提供协助。
专项预算，各部门必须为其主要工作项目编制专项预算。专项预算采用项目管理方法。各部门需要提交项目工作内容介绍、项目总体预算、项目预算和支付计划。当预算调整不能顺利实施时，由于市场等外部因素的变化或公司内部结构的调整，应调整现有预算。预算调整采用附加预算的方式进行，附加预算与原预算结合使用，原预算不变。对于日常变化，采用季度调整的方法。即每季度预算实施后，各部门应根据预算实际实施和外部环境变化，提交下季度预算调整计划。经总经理办公会批准后实施。季度重大突发事件按预算外支出办法处理。
4.预算管理体系
综合预算管理体系是实施综合预算管理的载体。根据集团的实际情况，企业集团的综合预算管理以下公司的销售收入预算为起点，为实现销售收入而编制的预算构成了综合预算管理的预算体系。主要包括下属公司：销售收入预算、销售成本预算、管理成本预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造成本预算、库存预算、产品成本预算、采购预算、资本支出预算、现金流预算、损益预算等。预算外支出控制过程，严格控制预算外支出，必要的预算外支出遵循先批准后支出的原则，需要进行详细的预算。没有预算的费用不予报销。
资本支出控制流程（包括年度资本支出计划和季度资本支出补充计划）根据资本支出的项目申请进行控制，支出金额也应遵循预算前支出的原则。原则上，资本支出需要总经理的批准，并根据企业集团的实际情况进行授权。即：办公用品资本支出：XX总经理授权行政部经理审批1万元以下；生产设备资本支出：XX总经理授权下属公司总经理审批1万元以下；基础设施工程资本支出：XX总经理授权下属公司总经理审批1万元以下；超过上述限额需要总经理批准。如果总经理不在，总经理可以再次授权，但必须逐一讨论。
5.控制和分析预算
预算控制由部门（责任单位）控制，单独项目按项目控制。预算差异分析、预算执行过程中，各预算单位应及时检查和跟踪预算执行情况。每月预算执行后，财务部应填写预算执行反馈。提交给各部门。在季度末的XX当天，财务部应填写差异分析表，揭示差异并反馈给有关部门，并将差异分析报告提交总经理办公会审议。
6.预算评估和激励
预算评估包括两个方面：一是对企业整体预算管理体系进行评估和评估，即评估企业的经营业绩；二是对预算执行人进行评估和评估。通过对预算执行人绩效的评估和评估，将个人绩效与公司的战略目标相结合，最终达到提高企业绩效、实现公司战略的目的。预算评估是一个识别预算执行效果的过程，应遵循目标原则，以预算目标为基础，根据预算完成情况评估预算执行人的绩效；应遵循激励原则，预算目标是预算执行人绩效评估的主要依据，评估必须与激励制度相匹配；应遵循时效原则，预算评估为动态评估，每期预算执行后应立即进行；应遵循例外原则，对阻碍预算执行的一些重大因素，如产业环境变化、市场变化、重大事故灾害等，评估应作为特殊情况；应遵循分级原则：预算评估应结合组织结构的层次和责任中心的分解。
7、附则
附件说明预算制度由公司财务部起草，经总经理办公室会议讨论批准，经总经理批准后实施。并说明预算制度的解释权在财务部和预算制度的实施日期。
二、组织保障全面预算管理
（1）企业法定代表人----对企业预算管理负全面责任
企业董事会或者经理办公会可以设立预算委员会或者指定财务管理部门负责预算管理，并对企业的法定代表人负责。
(2)预算委员会----预算决策机构
预算管理委员会由企业的最高领导亲自负责。预算管理委员会成员可由各部门的主要领导成员组成。至少财务、供应、生产、销售、技术、劳动人事部门的主要领导必须是预算管理委员会的成员，其中财务经理可以担任常务委员的职务，其他成员可以根据工作需要及时增加或减少。
(3)企业财务管理部----预算组织
在预算委员会的领导下，负责各部门预算草案的综合、平衡、控制和调整，总结各部门预算，书面说明所有调整事项，并报预算管理委员会确定公司的整体预算。
编制财务预算，即利润预算、资产负债表预算和资本预算；
编制本部门的费用预算；
汇总预算执行数据，分析差异，形成预算执行的相关数据和报告，并将报告反馈给预算管理委员会和董事会；
对超出预算的支出项目进行初步审核；
提出改进管理的措施和建议。
（4）企业内部职能部门--预算编制和执行机构
根据预算管理委员会发布的预算目标，将公司总体预算编制要求与本单位实际情况相结合，制定本部门年度预算计划，将年度预算分解为季度预算和月度预算；
详细说明预算依据、计算基础和计划控制措施；
在日常经营活动中实施综合平衡后的预算，促进生产经营完成预算任务，加强预算自律，严格控制预算外行为；
预算实际执行数据定期提供；
及时报告预算冲突；
主要负责人参与企业预算委员会的工作，并对本部门的预算执行结果负责。
(5)企业所属基层单位--企业的主要预算执行单位
在企业财务管理部门的指导下，负责本单位的现金流和运营 编制、控制和分析各项成本和费用预算，接受企业的检查和评估。
其主要负责人本单位预算的执行结果负责。
