综合预算管理不仅仅是做预算，在会计行业经常遇到这样的问题，下面由职称评审网络为您整理相关内容，让我们来看看。
为了完成新第三董事会的上市或上市，企业需要进行内部规范等准备工作，综合预算管理是不可或缺的组成部分。对于大型企业来说，大多数公司的预算准备将持续一个多月，几乎所有的部门都将参与其中。那么，花费如此多的人力和物质资源来制定的预算对公司的经营能发挥什么作用呢？本次将通过案例深入分析综合预算管理对企业经营的支持作用，明确预算工作的价值。
案例
1997年，一家大型跨国外资企业进入中国。整个公司看起来很忙。当他们第一次进入中国市场时，他们似乎赚了很多钱。没有进入这家企业的人都有这种感觉。然而，当新财务总监2010年来到这家企业时，他发现该公司账面的实际结果令人震惊。最初投资3000万美元的账面全部为债权和费用。在外界看来，这样一家好公司的账面损失很大。
原因是公司进入中国以来从未做过预算，所以没有人知道花了多少钱，也没有人想做这些事情给公司带来什么，如何花钱，什么时候花，怎么做，成本是否真实，可以给公司带来回报，外部债务是如何造成的？似乎每个人都很忙，这正是企业管理的核心问题。因此，为了改变现状，财务总监强烈建议引入企业财务预算管理。通过引入预算管理，企业的业务活动基本纳入实现计划，资产损益逐步改善。第二年，损失从近2亿元降至5000万元，也得到了集团的认可和赞赏。
综合预算的作用
那么，综合预算管理控制的方面是什么，以及如何为企业创造价值呢？预算是通过严格执行业务计划来创造价值的。业务计划决定的问题是：未来应该做什么（目标）；谁将在未来做（责任）；未来什么时候做（时间）；未来如何做（措施）。预算是根据数量和金额分配业务计划，实现企业的战略目标，监控企业战略目标的实施进度，控制费用，预测企业现金流和业务利润的实现。通过实施业务计划，合理分配现有资源，预算可以解决多少钱，什么时候花钱，什么时候花钱给公司带来了什么。只有解决了这些问题，公司才能远离财务风险甚至业务风险。预算的关键作用总结为：规划未来，细化和定量企业的战略目标；促进内部沟通与合作，促进各部门之间的沟通与合作，促进绩效考核与合作。
如何做全面预算？
完成综合预算需要克服三个困难：
(1)高层领导不够重视，全员参与度低，预算体系不完善。
(2)预算目标与企业战略目标不协调，目标预测方法不科学，随机性强。
(3)基础数据不足，准备不足，编制方法不合理，部门间沟通协调不顺畅。
1.一个好的开始
在准备开始之前，一个高水平、相互信任的预算小组是必不可少的。预算小组由财务部门领导，与各部门负责人联合举行预算会议。有了组织的保证，预算可以更好地实施和调整，以便于事后的预算分析。公司的最高领导应担任预算组的负责人，主持预算会议或在预算准备会议上发言。
2. 编制思路详细得当
预算的目的是完成业务计划，因此必须与企业战略相结合。预算必须适应现实，确保数据的真实性，不能编造，但也必须留出空间。目标可分为目标和真实目标。突出重点，企业需要关注预算的编制。如果贸易企业需要关注销售成本、市场成本和采购成本。
3. 把握预算编制的基本原则
一般来说，企业采用自上而下的方式。有些人认为自下而上更接近现实，但事实并非如此。个人或多或少都有本位主义。例如，销售部门显然有能力完成100万元的销售，但他的预算只报告了50万元，以避免未完成任务的惩罚；同时，成本可能会很高。自上而下的缺点是只考虑集团或高级管理层的目标，很难实现目标。因此，上下结合的方式更加科学，集团提出了总体目标和下层反馈。因此，预算需要更多的会议，各部门在会议上进行沟通、提出意见和证明。财务部门将合理的意见反馈给上级，并继续调整预算。
4. 确定和分解预算目标
战略规划是长期的，期限通常在五年以上。由于时间跨度大，不确定性大，战略规划的目标可能无法实现。因此，企业更加关注年度预算，然后分解为季度和月度预算。
这是一种典型的目标方法供财务经理参考。
a。目标利润
预算目标利润根据市场份额、销售增长率、市场价格水平和产品盈利能力确定。
b。分析评估
评估企业历史数据分析、外部市场变化和行业水平的预算目标是否可行。部分企业将在季度末或月底召开业务损益会议，财务人员分析销售、成本、成本和利润，并与预算进行比较。如发现差异，各部门负责人应说明原因，找出根本原因和对策。
c。其他预算
充分挖掘潜力，细分目标利润，最终确定预算目标，如部门资金预算（快递费、办公费）。
5. 合理编制责任人
需要注意的是，谁负责预算编制中的数字需要考虑。原则是让专业人士做专业的事情。例如，固定资产预算不适合业务部门提供折旧和摊销预算。业务部门提供采购验收计划，财务部门计算折旧摊销，使数字更加专业准确。具体方法是：财务部门向资产使用部门提供现有固定资产的明细表，使用部门检查明细表上的设备，然后填写报废、销售、投资等处理计划。如需要新设备，用户部门应按格式填写报告，并提供新的依据说明，经批准后再采购。但部分部门由于估计不足等原因未能在固定资产预算期内购买设备。考虑到预算的严。考虑到预算的严重性和及时性，这种情况被视为固定资产采购预算计划的无效性。如果需要购买，必须层层向领导报告，并提交申请。利用复杂的申报机制，迫使各部门认真对待预算折旧工作。根据公司的年限进行设置和计算折旧政策。
总结
预算作为帮助企业管理者规划、协调、控制和绩效评估的重要管理工具，可以有效地帮助企业管理业务风险和战略风险。预算作为财务部门的重要职责，在经济低迷时期将变得越来越重要。
